Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности фирмы и угрозы банкротства .

Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия .

Рассмотрим, какие же существуют виды антикризисных стратегий (Рис. 1).

Рис. 1 - Виды антикризисных стратегий развития организации

Антикризисная производственная стратегия.

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высоко маргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния .

Стратегия улучшения качества продукции.

Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством» .

Стратегия структурной перестройки предприятия.

Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры:

v выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;

v передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта;

v консервацию убыточных производств;

v закрытие бесперспективных производственных линий;

v реорганизацию производства;

v модернизацию цеховой структуры;

v сосредоточение оборудования на меньших площадях.

Конечная цель такой реорганизации - оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов .

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции.

Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.

Стратегия повышения экономической эффективности производства.

Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке .

Антикризисная кадровая / управленческая стратегия.

Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на:

v разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики;

v планировании структуры и штата по назначению;

v резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров;

v мотивации труда;

v формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки;

v методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами .

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия.

Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

Антикризисная финансовая стратегия.

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия .

Стратегия повышения ликвидности активов.

Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация - рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли - достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.) .

Стратегия оптимизации структуры капитала .

Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала - достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования .

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек.

Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Стратегия оптимизации прибыли.

Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли .

Вопреки победным реляциям на ТВ о том, что кризис уже побежден, меня одолевает скепсис. По моему убеждению, кризис еще толком не наступил, дальше будет хуже и придется всерьез затянуть пояса. Тем не менее, бизнес есть бизнес, и работать все равно надо всем. Однако, как работать? Что и как делать? Постараюсь дать некоторые рекомендации, которые будут, на мой взгляд, достаточно полезны участникам рынка продуктов питания, как со стороны производителей, так и со стороны ритейлеров.

Если исключить из списка антикризисных рекомендаций странные утверждения вроде «работать как будто ничего не происходит», что остается? Остается стандартное — сокращение издержек, оптимизация процессов, снижение цен. И все. Однако это крайне однобокий взгляд на кризис. Спад и последующая депрессия в экономике — процесс крайне масштабный и заключается не только в том, что люди станут меньше покупать. Произойдет переформатирование рынка, предпочтения потребителя не просто сместятся в сторону более дешевых продуктов. Потребитель начнет выбирать совершенно иначе, у него изменятся ключевые мотивы при выборе. Что всерьез изменит и расклад сил на рынках. Следовательно, работать как прежде, даже с учетом всевозможных «оптимизаций» и «сокращений» все равно очень рискованно. Потребитель может от вас отказаться вообще. И вовсе не потому, что вы окажетесь «плохими» или «дорогими». Вы можете оказаться невостребованными вообще. Поэтому мы предлагаем свою модель поведения потребителя в кризисное время и основные выводы из нее. Станут ли они актуальными? У нас есть все опасения считать, что да. В любом случае, «предупрежден — значит вооружен».

Потребитель

Если в спокойное время не отягощенный нуждой потребитель выбирал продукты избыточного потребления — роскошь, премиальные бренды, модную одежду известных марок и деликатесы, то в кризис выбор резко меняется. Потребитель начинает экономить ресурсы, он начинает выживать . При этом, конкретный человек вполне может остаться весьма обеспеченным, но выбор его все равно изменится. «Пира во время чумы» скоро не станет, будет пересмотр структуры потребления. Человек не обязательно будет покупать все самое дешевое, особенно если у него будет возможность. Он по-прежнему будет выбирать наилучшее для себя. Вот только понимание того, что есть «наилучшее» — изменится кардинально. Если в спокойное время лучшим считается то, что престижно, что дорого, что эксклюзивно, то в кризис, лучшим будет считаться что полезно, что лучше для безопасности, что жизненно необходимо, что несет дополнительные преимущества для выживания а не для «кидания понтов».

Изменение предпочтений потребителя

Деликатесы будут покупаться только те, которые обладают пользой для здоровья. Диетическим продуктам будут предпочитаться продукты натуральные или витаминизированные, просто «качество» будет заменено «полезным» качеством.

«Понты» станут скромными и фрагментарными, на остальное не хватит денег или же это станет опасным. Оголтелый гедонизм также спадет. Престижные торговые сети ждет упадок, чего впрочем, следовало ожидать, слишком уж далеко они оторвались от реальности. Выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам. На этом мы остановимся подробнее.

Товарная политика

Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся в первую очередь на товарной стратегии. Одни категории могут впасть в состояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. Исходя из приведенной схемы, резкое снижение ждет дорогое общественное питание, сегмент деликатесов, элитных спиртных напитков. Вырастет же потребление необходимого — консервации, бакалеи. Тем не менее, можно не только следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарными категориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов, так и изменения уже существующих, но попавших в «группу риска». Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств, рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей.

Направления развития продуктов

1. Рост пользы существующих продуктов. Это создается изменениями на уровне самого продукта. В этом случае, конкретному товару необходимо придать дополнительную пользу в глазах потребителя, притом эта польза должна быть актуальна с позиции «выживания» а не «праздности» — большая питательность, энергетическая ценность, польза для здоровья, для работы, для жизни в каком-либо аспекте.
2. Доказательство необходимости. Это уже касается не изменений в самом продукте а подачи информации потребителю. Некоторые товары, объективно, для жизнедеятельности не нужны — например кондитерские изделия. И полезными их не сделать никак. Но без них жизнь безрадостна и уныла, полна стрессов и значит их отсутствие вредно. Они не полезны, но необходимы. На этом также можно сыграть.
3. Комбинированный вариант. Этот вариант подразумевает совмещение роста пользы и необходимости для жизнедеятельности. Этот вариант подходит далеко не для всех товарных категорий, но если вы нашли способ и улучшить потребительские свойства продукта, и сделать его необходимым — это безусловно заинтересует потребителя.

Для ритейлеров все гораздо прозаичнее. Это пересмотр ассортимента, выведение рискованных групп и расширение популярных. Видимо, придется отказаться от практики «входных билетов», так как это нарушает принципы формирования ассортимента, привлекательного для покупателя. Сиюминутное придется принести в жертву стратегическому, выживанию компании. Практика «входных билетов» глубоко порочна по своей сути, и кризис заставит ее от нее отойти. Идея «магазинов у дома» также потеряет свою привлекательность сама по себе (в смысле, если не будет сделано других изменений формата). В семье, где есть безработные, время уже не является важным ресурсом, времени достаточно, чтобы потратить его на поиск более низкой цены или удачного ассортимента. Поэтому оптимизация ассортимента — универсальный антикризисный метод для всех ритейлеров. Можно воспользоваться нашей моделью и понять, какие категории будут востребованы, какие нет, а можно дождаться этого времени и уже оперативно менять ассортиментную политику в соответствии с реальным положением дел. Но хочется еще раз сказать: как было — уже не будет. Готовьтесь меняться.

Ценообразование

В кризис цены падают. Но это не означает, что нужно всем бросаться в демпинг и отступать со старых позиций в минус. Потребитель покупает во все времена справедливую цену. Как относительное понятие это не укладывается в какие-либо математические модели. Для потребителя по сути существует только 2 варианта приемлемой цены: «допустимо дорого» и «приемлемо дешево». Между этими вариантами существует ценовой коридор, который и рассматривается покупателем. Все что выше его — «недоступно», все что ниже — «недостойно». В кризис этот коридор не исчезает, и все не переключаются на потребление максимально дешевых продуктов без разбора. Ценовой коридор не исчезает. Он просто смещается в пространство более низких цен.

Таким образом, демпинговать производителям вовсе не обязательно. Но здесь многое зависит от стартовых позиций. Если компания является обладателем премиальных марок, их не ждет ничего хорошего в условиях кризиса, если цены не будут снижены. Но цены на премиальные марки могут быть снижены лишь настолько, чтобы остаться в рамках ценового коридора. Для увеличения же продаж и охвата сегмента, можно также постараться использовать «на всю катушку» т.н. марочный капитал, то есть прошлые наработки связанные с маркой. Если потребитель считал данную марку более качественной, чем аналогичные, это нельзя забывать. Эти ассоциации могут быть перенесены на другие продукты, которые выпускаются под этой маркой, в частности я говорю о создании «экономичных» версий известных премиальных марок, которые могут продаваться «на вес», к примеру. При всех прочих равных условиях, потребитель выберет то, что на его взгляд лучше. И под это можно и нужно подстроиться.

Вторым вариантом является то, когда у производителя нет марочного продукта, только продукт сам по себе. И в данном случае, мы, как ни абсурдно поначалу это звучит, рекомендуем создание торговой марки. Разумеется, речь не о брендинге и не об упаковке, дизайн которой стоит сотни тысяч долларов. Речь вот о чем: когда ценовой коридор сместится, ваш безымянный продукт перестанет быть самым дешевым в категории. Неизбежно появятся более дешевые продукты. И что же, устраивать ценовые войны на грани выживаемости? Нет. Здесь нужно заниматься не брендингом (есть опасение, что многие бренды умрут в кризис), но ростом воспринимаемой ценности через создание упакованного, марочного продукта. Даже при аналогичном качестве, упакованный марочный продукт будет более выигрышно восприниматься потребителем. При этом, наценку увеличивать конечно же не стоит. Но такой продукт все равно будет побеждать конкурентов, так как в глазах потребителя он «лучше».

Для ритейлеров рекомендации проще — оптимизация ассортимента. Замена верхнего ценового сегмента средним и низким. За счет этого — общее снижение ценовой категории торговых точек и сетей. Это вопрос выживания. Пора отвыкать от позиции «покупают и будут покупать». За потребителя придется побороться.

Дистрибьюция и сбыт

Масштабный кризис характерен тем, что самым доступным ресурсом становятся люди. Оставшиеся без работы и без средств к существованию, потребители резко снизят планку запросов. В итоге, люди становятся сверхдоступны, притом за небольшие деньги. Развитие кризиса к этому неизбежно приведет. Соответственно, компаниям будет вполне по силам резкий рост сервиса при сохранении общей цены. Кроме того, люди могут являться и дополнительным каналом продаж. В кризис резко возрастет роль различных «нецивилизованных» форматов торговли, что также можно использовать. Вообще, в кризис общая рекомендация стандартна — больше и лучше задействовать свои ресурсы — площади, людей. То есть развитие новых каналов продаж (торговля со склада, торговля в разнос). И, конечно, рост сервиса, о котором уже упомянул. Поддержание пошатнувшегося самоуважения потребителя также может быть капиталом, который может быть конвертирован в наличные. Не на всем нужно экономить.

Продвижение

Наивно полагать, что рекламы в кризис не будет. Выживет определенное количество компаний, останется немало товарных категорий, где будет высокий уровень деловой активности. А значит, их ждет и рост конкуренции и необходимость борьбы за клиента, за потребителя. Без рекламы здесь не обойтись. Предшествующие кризисы экономического развития показывают достаточно четко: ATL (медиа-реклама) и BTL (промо-мероприятия) по объемам затрат меняются местами. В кризис никто уже не вкладывает денег в имиджевую рекламу, зато промо-акций, дающих хоть какой-то, пусть и кратковременный эффект, становится достаточно много. Это общая, универсальная рекомендация. Но все же, это частный случай. Что следует изменить более глобально?

1. Оптимизация размещения. Нужно без сожалений отказаться от дорогостоящих носителей, обеспечивающих сомнительную эффективность. Глядя на неэффективное размещение, особенно наружной рекламы, снижение затрат в разы без кардинальной потери эффективности вполне возможно.

5. Помимо промо-акций в точках продаж, большую популярность может получить и реклама в точках продаж. Точки продаж явятся самым интересным и востребованным рекламоносителем. Это является как одним из эффективных вариантов для товаропроизводителей, так и способом получения дополнительного дохода для ритейлеров. Выбор будет по большей части осуществляться непосредственно в магазинах (брендинг теряет актуальность), и на этот выбор нужно и можно влиять. При грамотном и креативном подходе, вариантов рекламы в точках продаж можно придумать массу. Главное — опять же не забыть, что точка продаж — не рекламный щит, а точка продажи: оптимальный ассортимент и удобство потребителя важнее.

Стратегия в целом

В условиях ограниченного спроса и падения доходов потребителя основная деловая парадигма меняется. Ритейлер и производитель от партнерства частично переходят к конкуренции в каналах продаж. Для производителей станет интересным развитие собственных прямых продаж. Когда надо выживать, уже не до деловой этики и оптимизационных схем с принципом Парето. Бежать придется во всех направлениях, если это приносит хоть какую-то прибыль. Кроме того, для операторов рынка b2b, возможно, интересным станет диверсификация в сторону рынка конечного потребителя. Это дает определенную страховку от коньюнктуры межкорпоративного рынка, и позволяет получить дополнительную прибыль. Это может быть как вывод новых продуктов, так и выход в новые сегменты (фаст-фуд, к примеру).

Аналогично и для ритейлеров. Сети будут активно развивать собственные торговые марки, замещать ими марочные товары в небрендированных категориях. Кроме того, возможно опять же развитие в сегменте готовых блюд и выход на рынок фаст-фуда или питейных заведений. Бороться придется за каждый рубль, что сделает рынок более хаотичным. Но таково веление времени. Впрочем, выжить можно в любое время. Конец света еще не настал, так что надежда есть. Но меняться придется. Отчасти, это можно назвать откатом к нецивилизованности. Но, значит «цивилизованность» просто не обладает достаточной адаптивностью к условиям среды. И как ни дико могут звучать некоторые мои рекомендации, в них нет ничего ужасного. Меняется время, меняется ситуация, измениться придется и вам. И если уж ситуация ухудшится, хочется верить, что вы найдете возможности выстоять.

Каждая компания, на каждом из этапов своего развития, подвержена наступлению кризисных времен. При этом, сама ситуация может быть любой сложности, но если на предприятии итак тяжелые времена, даже самая малейшая и вроде бы безболезненная, кризисная ситуация, приведет к достаточно серьезным последствиям. Здесь может помочь исключительно грамотная антикризисная стратегия, разработанная до наступления кризиса.

В этой статье вы прочитаете:

• Для чего нужна антикризисная стратегия
• Какую роль она сыграет в бизнес-процессах
• Виды антикризисных стратегий
• Как происходит разработка антикризисной программы
• Пошаговый алгоритм антикризисной стратегии

Какую роль играет стратегия в антикризисном управлении

Что же такое стратегия в целом? Конечно же, это определенный и пролонгированный вектор развития организации, который охватывает каждый аспект ее внутренней и внешней среды, а также направлен на самое главное - достижение поставленных целей и задач. Основное отличие антикризисной стратегии от обычной - фокусировка на выявлении и устранении именно причины наступления кризиса и формирование плана действий в таких ситуациях. Грамотно подготовленная антикризисная стратегия снизит убыток от кризиса по сферам предприятия в целом и даже позволит их избежать, в некоторых случаях. Любая стратегия - это стандартный план мероприятий с четко определенными сроками и действиями для изменения пути с кризисного на путь роста и укрепления позиции на рынках.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

• Бизнес-разведка: пошаговый анализ конкурентной среды

Чаще всего, каждая компания имеет различные пути развития, притом на любом из этапов своего существования. Один путь приводит к повышению эффективности и достижению целей, в то время, как другой - к кризису и спаду. Цель стратегии - сосредоточение внимания на возможных путях развития и роста и отсеивание тех путей, которые будут таить опасность и вносить деструктив в развитие и функционирование предприятия.

Конечно же, стратегия присуща, в большинстве своем, тем компаниям, у которых она уже лежит в основе. Компании небольшого размера, например, по предоставлению бытовых и хозяйственных услуг, не имеют стратегии, кроме стратегии выживания среди конкурентов. И именно от размеров компании зависит и количество направлений, определяющих стратегическое развитие.

В антикризисном менеджменте организации стратегия состоит из следующих этапов:

1. Деятельность организации и определяющие векторы развития. Важно проанализировать на 100% свой рынок и выделить его специфические особенности. Таким образом, появляются возможности анализа ситуации и предотвращения кризисных явлений.

2. Цели и задачи предприятия. Антикризисный менеджмент рассматривает достижение целей в пролонгированном периоде, потому что именно от таких целей будет зависеть функционирование и развитие компании. Четкая целепостановка определит дальнейшие шаги развития стратегии.

3. Формирование фирм и способов достижения цели. Пожалуй, это основополагающий этап, на котором формируется список решений и альтернатив. От программы достижения результатов будет зависеть и общее функционирование организации. Крайне важно еще и оценивать каждый способ со стороны безопасности процесса для всей компании в целом, а также с точки зрения ресурсозатратности.

4. Политика управления персоналом. Отвечает за иерархию управления и взаимодействия между подразделениями, за общую структуру организации.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные методы

5. Формирование и построение производственного процесса. Именно на этом этапе распределяются ресурсы, оценивается техническая база и обеспеченность технологиями. Поэтому, этот этап основополагающий для антикризисной стратегии. Интересно, что именно нерациональное использование ресурсов в процессе производства и приводит к возникновению кризисов, поэтому нужно уделять ему максимум внимания.

6. Проведение оценки внутренней и внешней среды бизнеса. Вся деятельность организации зависит исключительно от анализа на данном этапе. Данные, полученные в ходе оценки, будут использованы для разработки стратегии. Первостепенное значение для любой организации имеет именно исследование среды бизнеса.

7. Разработка маркетингового плана. Ключевая и неотъемлемая часть стратегического развития, особенно в условиях кризиса.

Подводя итог, можно сказать, что антикризисная стратегия в менеджменте - это гарант стабильности роста и развития компании. Притом, невозможно утверждать о полном избавлении от кризисных явлений посредством стратегии. Она лишь снижает риск возникновения или оперативное предотвращение, что также крайне важно. Помимо этого, именно стратегия может помочь в принятии решения о методах выхода организации из кризиса.

Виды антикризисных стратегий

В зависимости от экономического и финансового состояния структуры предприятия с целью обеспечения ее устойчивого развития могут применяться различные стратегии антикризисного управления:

1) Стратегия восстановления заключается в ликвидации последствий кризиса и обеспечении возврата структуры предприятия к предкризисному состоянию в части ее деловой активности, экономической и финансовой устойчивости. Антикризисная стратегия восстановления основывается на учете и рациональном использовании комплекса факторов:

Внешнего окружения:

Характер проявления кризиса;

Структура рынка отрасли;

Стабильность цен;

Сегменты спроса;

Наличие вертикальной интеграции.

Внутренних факторов:

Позиция хозяйственных менеджеров;

Положение с затратами в отрасли;

Доля рынка;

Патенты и лицензии.

2) Стратегия поворота обусловлено тем, что кризис обостряет наиболее слабые стороны деятельности организации и нередко вызывает необходимость коренных изменений в содержании ее миссии, структуры, технологии, вплоть до смены ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности. Антикризисная стратегия поворота состоит из совокупности следующих частных стратегий:

Сокращения расходов;

Изменения ценообразования;

Переориентации;

Разработки нового товара;

Рационализации ассортимента товаров;

Пример стратегии: узкая специализация на основе собственных разработок

Григорий Сизоненко, генеральный директор компании «ИВК», Москва

IT-отрасль в нашей стране входит в кризисный этап из-за смены стратегии основного заказчика и крупнейшего потребителя на рынке - государства. Ключевую роль в этом процессе играет импортозамещение, когда предпочтение отдается российской IT-продукции и ПО с открытым источником кода. В министерствах даже ввели KPI, а министерство связи оказывает полноценную поддержку при переходе с импортных товаров и комплектующих на отечественные. Причем, ситуация парадоксальная: вроде российский производитель в приоритете и мы должны быть рады такому положению дел, однако и здесь существует набор требований, которым необходимо соответствовать:

1. Узкоспециализированность. Именно этот фактор определяет успешность предприятия. Гораздо больше шансов прийти к успеху - выбрать свою нишу, которая будет востребована. Например, кто-то занимается антивирусным ПО, кто-то узкоспециализированными системами IDM или DLP. Мы выбрали себе нишу ПО для обеспечения безопасности информсистем. Таким образом, здесь важна именно концентрация на своей строго определенной сфере и категории продукции.

2. Перспективные разработки. Жизненный цикл любой серьезной технологии достаточно длительный. Чтобы получить гарантированно рабочую версию, может уйти до 2-3 лет и это обосновывается тем, что сырое ПО может серьезно навредить имиджу компании. Да, это нелегко - пускать финансы на разработки без займов, в то время, как скачет курс рубля, наступает кризис большого и малого масштаба. Однако, именно отсутствие обязательств и спасает. Глядя на другие компании, могу сказать одно: в фаворе те, кто разрабатывает свои продукты достаточно давно, постоянно их улучшая и совершенствуя.

3. Небольшая, но профессиональная команда специалистов. Разработчиков не должно быть много, но каждый из них должен обладать высокой квалификацией в своей области. Но сегодня, к сожалению, не так много настоящих профессионалов на рынке труда. Притом, их достаточно трудно удерживать деньгами, потому что на рынке все больше стартапов, которые выглядят гораздо привлекательнее для молодых разработчиков. Именно этим объясняется наше желание найти высокопрофессиональных специалистов и удерживать их всевозможными материальными и нематериальными стимулами.

Например, крайне важно, чтобы у разработчика была уверенность в его развитии в компании, в росте, например, до главного конструктора специализированного ПО. Кроме того, важно понимание миссии вашего бизнеса. Например, миссия нашей компании - обеспечивать безопасность, обороноспособность для поддержания суверенности РФ. Именно крепкие ценности, поддерживаемые каждым сотрудником, помогут пережить трудные моменты.

4. Экспортный потенциал разработок. Один из ключевых моментов - экспортный потенциал. Конечно же, некоторые компании добиваются успеха сами (например, «Лаборатория Касперского», Abbyy и Spirit). Однако, в нашей области - разработке ПО, направленного на защиту государственных инфосистем, без поддержки самого государства, довольно проблематично достичь высокого уровня результатов. Мне кажется, что государство должно обозначать экспортную политику, как ключевую в политике импортозамещения IT-продукции.

Выводы. На самом деле, казавшиеся невероятно перспективными и прибыльными, последствия импортозамещения, оказались не столь радужны и доступны для всех игроков на рынке. На самом деле, крайне малое количество компаний оказались готовы к столь существенным изменениям в деятельности. Вступить в «игру» смогли те компании и организации, которые уже давно занимались развитием и внедрением технологий, основанных на отечественных разработках. Теперь эти компании на волне и уже обладают достаточно зрелым продуктом, способным заменить зарубежные аналоги.

3) Стратегия выхода может быть применима в случае, когда нельзя применять ни стратегию восстановления, ни поворота. В основе стратегии выхода - задача минимизировать ущерб. Антикризисная стратегия выхода осуществляется за счет:

Минимизация ущерба;

Изъятие инвестиций;

Выкуп всей бизнес-структуры у собственника;

Выкуп предпринимательской структуры у собственника.

Помимо способов реализации, по содержанию, различают:

4) Маркетинговая стратегия, которая является по факту, деятельностью, формирующей реальный спрос на свою продукцию. Она стимулирует потенциального покупателя приобретать товар, вовлекает производителя в процесс разработки плана действий компании на рынке конкурентов. Учитывая все вышеописанное, антикризисный маркетинговый план должен содержать в себе мероприятия, направленные на стабилизацию на рынке и преодоление кризиса неплатежеспособности.

Цели маркетингового антикризисного плана достигаются набором средств маркетинга, представляющими из себя набор факторов, которые обеспечат реализацию «комплексного маркетингового плана», в основе которого состоит товар, цены, методы распределения и коммуникаций. Каждый рынок должен рассматриваться отдельно, так как от особенностей рынка и конкретного товара зависят взаимоотношения между целым комплексом маркетинговых инициатив. Это приводит к необходимости объективной оценки положения компании и продукта на рынке, маркетинговых возможностей и подводных камней, что входит в основу разработки всей стратегии.

Дополнительные маркетинговые шаги. Помимо выхода на новый рынок мы продолжили укреплять отношения с новыми и старыми клиентами.

Антикризисная программа «365+». Основная часть нашей клиентуры - начинающие предприниматели. Для их поддержки, мы делимся с ними опытом привлечения и удержания клиентов. Например, у нас собрано около 50+ идей: от привлечения в игровые комнаты в низкий сезон, до привлечения посетителей в будние дни. Как пример, можно предоставлять скидку всем детям, имя которых начинается на А в течение дня. Именно подобные решения выделяют наших клиентов среди конкурентов и позволяют всегда быть впереди.

Маркетинговый план для клиентов в качестве бонуса. Для этого у нас есть специальный консультант для клиентов. Он полноценно анализирует данные о бизнесе (место, проходимость), проводит аудит социальных сетей, рекламных кампаний и готовит маркетинговый план мероприятий с выделением нужных каналов продаж. Помимо этого, у нас собрана огромная база знаний успешных видов бизнеса в РФ, Беларуси и Казахстане, что позволяет получать лучший опыт лучших практик. И тем, кто приобретает у нас оборудование, эти практики достаются в подарок.

Сервис 24/7. Для полноценной поддержки бизнесменов из регионов с другим часовым поясом, мы внедрили круглосуточный график работы менеджеров. Таким образом, прием заявок и их обработка ведется даже в выходные.

Позитивный лексикон. Негативные мысли - постоянные спутники кризисного времени. Избавившись от употребления «не» и «ни», сомнительных «наверное», «возможно», извинительных «А вы не дадите мне ваш номер?», мы стали привлекать больше положительной энергии.

Результат. Как итог, мы получили рост на 30% посещаемости нашего сайта, как главного источника продаж. Самые крупные сделки были проведены в Казахстане, причем около 70% заказов были от клиентов, которым мы сами делали звонки. Впрочем, несмотря на трудности взаимодействия с другой страной (таможня, налоги и т.п.), мы всецело оправдали выбранную стратегию и привели компанию к росту.

5) Производственная (ресурсная) стратегия это регламент использования ресурсов производства (персонал, земля, финансы и пр.). Данная стратегия содержит в себе 2 подсистемы управления ресурсами и производством:

Централизация (вертикаль одной организации строго предопределена, как и уровни взаимодействия сотрудников между собой).

Децентрализация (ресурсы и производство рассредотачиваются между подразделениями, фирмами и предприятиями)

Смешанная.

Стоит учитывать, что существуют и такие виды стратегий, которые основываются на элементе совместного использования элементов производственной стратегии (стратении по ресурсам) в централизованном и децентрализованном виде.

6) Кадровую стратегию определяет тот способ управления персоналом, который избирается в компании. Она состоит из:

Оценки сотрудников в динамике кризисных показателей;

Планирования перспективной иерархии кадров (кризисного и посткризисного периода);

Найма и увольнения сотрудников;

Общего обучения и подготовки к работе в условиях, близких к эстримальным;

Профилактики конфликтных ситуаций.

Все эти антикризисные функции тесно взаимосвязаны между собой. К примеру, планирование иерархии и структуры компании, напрямую связано с оценкой персонала в динамике кризиса. Увольнения лишних сотрудников и найм новых зависит от плановой структуры компании. Профилактика конфликтных ситуаций, подготовка и обучение действиям в условиях кризиса - это каждодневные задачи, которые стоят перед компанией и влияют на итоговую эффективность кадровой стратегии.

7) Главная задача финансовой стратегии - оптимизация движения потока денег и финансов, что зависит от качества и эффективности проводимых мероприятий:

Переоценка имущества компании, оценка точной стоимости. К чему это приводит: снижается стоимость всего имущества, повышается экономия в сфере налогов компании, снижаются амортизационные отчисления, урезается шанс налоговых потерь в случае продажи имущества.

Проведение инвентаризации всего имущества (оборудование, машины) для классификации на используемое, потенциально используемое, имущество на списание и реализацию. Здесь важно понимать, что имущество, представленное на списание должно быть ликвидировано в первую очередь. Это позволит получить дополнительный финансовый поток. Внедрение в работу потенциально используемого оборудования поможет выстроить режим консервации, который поможет значительно снизить амортизационные отчисления.

Именно в этот период стоит искать новые партнерства, налаживать отношения с уже имеющимися перспективными партнерами и пересматривать партнерские отношения со старыми подрядчиками в целом. Это поможет погасить просроченные кредиторские задолженности, появляющиеся в процессе формирования финансовой стратегии. Крайне важно в этот период обеспечивать финансовую стабильность компании на перспективу, в чем может помочь мобилизация резервов. Для этого стоит прекратить отношения с неперспективными партнерами, найти стратегически привлекательных партнеров. Это поможет построить более эффективное управление неиспользуемыми площадями, повысить сбытовую деятельность и качество перспективной продукции, развить собственную товаропроводящую сеть.

Разработка антикризисной стратегии. Пошаговая инструкция

Шаг 1. Идентифицируем стадию кризиса

Каждый кризис несет в себе 5 основных стадий развития:

Стратегическая стадия. Изменения происходят в макроэкономических факторах мировой и национальной экономики, во всей отрасли или финансовой системе. Создается риск принятия неверных стратегических решений

Регрессивная стадия. На данной стадии падает товарооборот, выручка и прибыли, растут долги. Все операционные и финансовые показатели ухудшаются.

Когнитивная стадия. Непринятие кризиса. «У нас вроде нет кризиса, может он еще у кого-то?», также характерны бравады в стиле: «Мы не сдадимся, мы с рынка не уйдем! У нас все под контролем!». Чаще всего этот этап продлится до момента, пока официально не признают, что все: у нас кризис. Он наступил, нужно действовать и готовить антикризисный план. Основная проблема в том, что затягивая момент принятия, вы сильно упускаете возможности антикризисной маневренности.

Стадия спасения. Все пытаются спасти именно компанию, а не найти выход в виде увеличения продаж. Чаще всего решается именно окончанием кризиса, когда восстанавливается охват рынка, платежеспособность и прибыль компании. Также возможен безуспешный финал - банкротство или поглощение.

Инерционная стадия. Компания приходит к стадии разрушения, следуя по инерции и не имея возможности остановиться. Основные факторы - затянутая стадия когнитива и короткая стадия спасения. Все это влечет к выходу на неуправляемую траекторию инерции.

Четко и вовремя определив стадию, на которой ваша компания, вы сможете определить временные рамки, разработать антикризисную стратегию и слаженно вступить в борьбу с кризисными проявлениями. У антикризисных менеджеров есть даже определенные формулы, которые могут просчитать длительность каждой стадии.

Шаг 2. Определяем тип кризисной ситуации

Важно определить в данной ситуации, какое из условий кризиса доминирует. Первый тип предполагает поддержку действующего руководства. Второй тип, именуемый неадекватным управлением, может значительно повлиять на финальный состав антикризисной команды и приятие решение об участии в антикризисном процессе прежнего руководства.

Шаг 3. Оцениваем ресурс времени

Используя оценки стадии кризиса, вероятности событий, длительности процессов и достаточности запасов, финансовые расчеты (выручка, финансовые результаты, оборачиваемость, оборотные запасы, долг) определяем death-line (DL) - линию смерти - момент времени до разрушения компании при отсутствии спасательных мер. DL понадобится при выборе решений.

Шаг 4. Оцениваем кризисные факторы

Оценка микросреды. К ней относят субъекты экономики, которые оказывают влияние на деятельность компании:

1) Государство. Оказывается прямое воздействие на организации, в виде определенных требований и актов, а также налоговой политики, которая оказывает косвенное воздействие.

• Развитие эмоционального интеллекта: эффективные методы

2) Поставщики. Каждая компания организовывает процесс производства, основываясь на применении разнообразных ресурсов. Эти ресурсы могу попасть в компанию через контрагентов. Именно поэтому, компании находятся в зависимости от поставщиков, особенно в случае редкости и ограниченности ресурсов. В этой ситуации, анализ сводится к получению максимальной информации для создания оптимального уровня взаимоотношений, а что самое главное - обеспечить такой уровень затрат на ресурсы, который будет оптимален для невозникновения финансового кризиса.

3) Потребители. Чтобы получить прибыль, что является основной деятельностью любой компании, необходимо привлекать потребителей. Потребительский рынок оказывает влияние на организационную структуру и стратегию. Оценивая этот рынок, важно учесть:

• демографию: возраст, пол, деятельность аудитории.
• социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;
• информированности потребителей о рынке и продукте;
• объем закупок;
• чувствительность клиентов к цене товара и т. д.

4) Конкурентное окружение. В текущих рыночных условиях крайне важно производиь оценку конкурентного окружения. Разрабатывая антикризисную стратегию, важно также оценить возможную конкуренцию. Одна из основных проблем - противозаконная деятельность конкурентов, что приводит организации к банкротству или кризису. Основные факторы, вызывающие кризис - нехватка ресурсов, отсутствие спроса на товар, потеря имиджа компании. В антикризисной стратегии важно учитывать не только защиту от конкуренции, но и от своих действий в конкурентной борьбе. Для этого нужно определить и проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов.

5) Кадровые ресурсы.

Оценка макросреды. К оценке мы относим те факторы, которые оказывают косвенное влияние на компанию:

1) Политические. Это фактор, оценивающий стабильность и изменение законопроектов.

2) Экономические. Используется для получения данных о распределении ресурсов на рынке. Важно оценивать не только российскую экономику, но и мировую в целом.

3) Социальные. Уровень дохода населения, разделение на классы (бедный, средний, богатый) и т.п.

4) Технологические. Эта оценка важна при создании соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях компании.

Оценка и анализ внутренней среды. В первую очередь, это крайне сложный комплекс, который состоит из определенных элементов:

1) Общая организация управления;

2) Финансовое управление;

3) Производственный менеджмент;

4) Маркетинговый отдел;

5) Сотрудники;

6) Транспортный отдел.

Шаг 5. Формируем антикризисную команду

Формирование антикризисной команды зависит от вида развития кризиса и участия менеджмента в этом процессе. Здесь вырабатываются свои правила:

В команду включаются самые активные и замотивированные сотрудники различных уровней управления;

Состав менеджмента ротируется, исходя из участия в развитии кризиса и распространения антикризисных установок. В ротацию в первую очередь попадают именно апологеты кризисных установок. Команда должна значительно отличаться от предыдущего состава;

Внешние антикризисные специалисты привлекаются в том случае, когда компания требует радикальных изменений. Степень радикальности изменений зависит от глубинных изменений среды, а также роли менеджмента в развитии кризиса. Плюс, сроками до.

Влияние внешних антикризисных специалистов регулируется следующими факторами: количеством людей и времени; степень делегирования ресурсов; объем полномочий (вхождение в управление); форма контроля (предварительный или постотчетный); статус, квалификация и харизматичность привлеченного специалиста.

Шаг 6. Создаем длинный список антикризисных решений

Варианты действий и решений должны собираться по каждому возможному источнику возникновения (пресса, опросы, мозговые штурмы, стратегические сессии). После чего происходит оценка срока реализации и ожидаемых результатов.

Шаг 7. Отбираем решения и формируем антикризисную стратегию

Тест - время. Все, что может привести к нарушению DL на 15-20% применять нельзя.

Тест - эффективность. Здесь важную роль играют соотношения затрат к результативности решений. Те решения, которые не соответствуют стоимости выше определенных рамок - отбрасываются. Остаются только решения с низким управленческим КПД.

Тест - антикризисное влияние. Каждое мероприятие оценивается с точки зрения противодействия факторам кризиса. Оценка производится по стобалльной шкале.

Сборка. Стратегия формируется по схеме: 50-60% плана - решения с высоким и максимальным КПД; 40-50% плана - решения только с максимальным КПД. Оптимальный план - 10-15 мероприятий, но не более 20 при исключении риска излишней детализации или обобщения.

Сжатие. По каждому решению проводится снижение сроков реализации, что и приведет к выполнению сроков при нарушению их (исходя из пунктов тест-время)

Еще один алгоритм антикризисных мер

Вячеслав Лев , кандидат экономических наук, ассоциированный партнер, компания «Топ-Менеджмент Консалт», Москва

1. Разработка краткосрочной стратегии должна вестись по следующим сценариям: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. Важно определить конкурентную стратегию этого этапа и понять, на что в первую очередь нужно ориентироваться: лидер и инноватор в продуктах, производственный лидер с минимизированными затратами, или лидер в оценке покупателями и клиентоориентированности.

2. Маркетинг и продажи, как основные двигатели прогресса. Только конкретно определенные и выявленные, в ходе исследований, ожидания покупателей могут войти в основу разработки стратегии и плана действий. Должны быть полностью исключены домыслы руководителей компании для принятия точного решения. Только таким образом можно сформировать рабочую стратегию развития продаж и продуктов. Притом, набор продуктов и акцент на них должен быть строго привязан к их доходности. Один из основополагающих принципов - принцип разумной достаточности. Он гласит, что если и стоит предпринимать какие-либо действия по изменению продуктового набора, то лишь при условии, что потребитель это заметит и оценит. Кстати, заказывать дорогостоящее исследование нет смысла, так как всегда можно собрать уже имеющиеся данные.

3. «Холодный» поиск клиентов сегодня является ключом в расширении потребительского рынка и выходе на новые доходы.

4. Для того, чтобы ваша организация стала более восприимчива к изменяющимся внешним условиям, нужно проводить реформирование орг.структуры. Оперативность начинает играть решающую роль и именно поэтому столь важно сократить управленческую цепочку в принятии решений. Изменение структуры, конечно же, повлечет за собой глобальное изменение качества управления, но с другой стороны, появится возможность оперативного и менее затратного изменения по требованиям рынка. Также, может помочь отправка менеджеров на доп.обучение.

От кризиса не помогут никакие быстродействующие средства. Любые препараты дадут вам лишь временное избавление от проблем. А присутствие в вашем подходе системности, ориентации и подстройки под клиента, глубинная проработка методов и способов удовлетворения и предвосхищения его ожиданий, приведут к долгосрочному эффекту повышения эффективности и роста прибыли.

3 ошибки, которые допускают во время разработки антикризисной стратегии

Ошибка первая. Поручить разработку программы сокращений финансовому директору

Как ни странно, для большинства компаний, кризисные явления означают начало сокращения затрат. Финансовый директор - уполномоченное лицо, которому и поручается разработка программы сокращения затрат. Самое интересное, что финансовый директор, наоборот, не несет никакой ответственности за создание структуры затрат.

Складывается ситуация, когда именно фин.директор, который всегда был против увеличения затрат (но не мог на это повлиять) в докризисные времена, обязан урезать эти затраты с наступлением кризисных. Речь идет о затратах на масштабировании, выходе на новые рынки, увеличение ассортимента и численности персонала. И вот представьте, насколько объективно данное лицо «фин.директора» сможет оценить, что стоит урезать, а что нет? И эти «урезания» могут повлечь серьезные последствия для развития бизнеса.

Ошибка вторая. Устанавливать планы «от желаемого»

В условиях кризиса всегда происходит снижение продаж. Это естественно. Но что же делают топ-менеджеры при первых сигналах падения? Правильно, закручивают планы продаж. Это не совсем верное решение, а точнее совсем не верное. Таким образом, менеджеры по продажам просто попадают в ситуацию невыполнимости целей. Но руководство отчего-то свято верит, что решение закручивать гайки сотворит чудеса. К сожалению, это не так. Это лишь влечет определенные негативные последствия:

Менеджеры по продажам постоянно твердят в унисон одни и те же причины, почему они не выполнили план продаж и почему его нельзя было выполнить;

Менеджеры по продажам демотивируются постоянно низкими результатами продаж, которые, ка минимум от них не зависят.

Ошибка третья. Централизовать хаос

Да, в неблагоприятных условиях централизация важна. Она придает чувство уверенности, что все под контролем. Идея неплоха в том, чтобы сосредоточить все управление в одних руках, однако для постсоветских предприятий она не работает. Она еще больше усугубляет и без того запутанные административные связи. Так как это, по сути своей, клубок из ниток, затягивание приводит к обездвиживанию того, что работало. Так, например, когда генеральный директор берет на себя принятие всех решений, это приводит к затягиванию сроков и затормаживанию многих процессов. Короче говоря, централизация приведет просто напросто к параличу в и без того трудное для компании время. И именно поэтому, от нее стоит отказаться.

Как происходит реализация выбранной стратегии

При реализации антикризисной стратегии, стоит делать акцент на таких направлениях как: снижение доходов, оптимизация отделов, снижение производственных объемов и использование доп.ресурсов. Как бы то ни было, все эти мероприятия будут эффективны только при грамотном подходе к антикризисной стратегии.

Этапы реализации стратегии:

1) Выбираем антикризисную стратегию и утверждаем, согласовываем с целями компании.

2) Информируем сотрудников компании и организовываем подготовку для того, чтобы осуществить внедрение и реализацию стратегии в кратчайшие сроки.

3) Реорганизовываем финансовой структуры компании (в части заемов, кредитов и т.п.)

4) Приводим производственные и иные процессы на уровень, который соответствует выбранной стратегии.

Заключительный этап реализации стратегии - подведение и оценка итогов ее выполнения. Здесь важно сравнить, насколько результаты соответствуют поставленным целям и задачам и именно это именуется эффективностью выбранной антикризисной стратегии.

Чего не нужно предпринимать компании

Константин Бакшт, генеральный директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов

Конечно же, лучше избегать заключение сомнительных сделок, на которых можно заработать по-крупному. В прошлом году, один друг спросил меня, стоит ли осуществить поставку металла в долг крупной организации, которая не может расплатиться сейчас из-за судебных тяжб.

Конечно же, я не рекомендовал. Просто напросто та организация только начинала исполнение обязательств двухгодичной давности, а нынешние долги будут выплачены неизвестно когда. Если будут выплачены. Также, не рекомендуется резкое изменение ценовой политики. Если вы снизите стоимость продукции, потребитель этого не оценит, а качество точно пострадает (что точно заметят). Здесь важно взять максимальный ценник для вашей целевой аудитории, но поработать над качеством, тогда клиенты будут довольны.

Информация об авторе и компании

Константин Бакшт, генеральный директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов. ООО «Капитал-Консалтинг». Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг. Численность персонала: 100. Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «МегаФон» и др.

Вячеслав Лев , кандидат экономических наук, ассоциированный партнер Компания «Топ-Менеджмент Консалт», Москва. Окончил Днепропетровский инженерно-строительный институт, Школу консультантов по управлению АНХ при Правительстве РФ. Сертифицированный эксперт в области систем менеджмента качества ISO 9001:2000 и внедрения lean-технологий (бережливого производства). Занимал должность вице-президента инвестиционной компании «Реформа-Инвест» (1993-1995), был начальником управления ценных бумаг банка «Реформа» (1995-1997), Генеральным Директором инвестиционной компании «Новик» (1998-2000), начальником фондового отдела и отдела доверительного управления банка «Петрокоммерц», директором по развитию, финансовым директором строительной корпорации «СКУ». Ассоциированный партнер компании «Топ-Менеджмент Консалт».

Григорий Сизоненко , генеральный директор компании «ИВК», Москва. ООО «ИВК». Сфера деятельности: разработка инфраструктурного программного обеспечения. Численность персонала: около 200. Территория: сервисные центры находятся в 81 субъекте РФ. Среднегодовой оборот: 2 млрд руб. Основные клиенты: силовые структуры России и различные ведомства

Алексей Загуменнов , генеральный директор группы компаний «Авира», Москва. ГК «Авира». Сфера деятельности: производство игрового и спортивного оборудования (детские игровые лабиринты, аттракционы, площадки для хоккея и кёрлинга, скалодромы и т. п.). Численность персонала: 120. Достижения: победитель конкурса «100 лучших предприятий и организаций России» в номинации «Лучшее предприятие детского игрового оборудования» (в 2013 году)